Ein Gastbeitrag von Frank Mohren
Das chinesische Schriftzeichen für Krise setzt sich zusammen aus 2 Silben mit den Bedeutungen „Gefahr“ und „Chance“. Diese zwei Merkmale sind fester Bestandteil (fast) jeder Krise. Was sich auch aus vergangenen Entwicklungen ableiten lässt.
Nach einer Studie von Serviceplan und GFK, in der fast 1000 Unternehmen über einen Zeitraum von 10 Jahren analysiert wurden, zeigte sich, dass die mit Abstand größten Marktanteilsgewinne (und Verluste) in Zeiten des konjunkturellen Abschwungs, der in der Regel nur 10 – 12 Monate andauerte, realisiert wurden. Vor allem in der Krise zeigt sich verstärkt das darwinistische Prinzip, dass nicht die Stärksten oder Intelligentesten einer Spezies überleben, sondern diejenigen, die bereit sind, sich rechtzeitig zu verändern. Eine Krise kann eine hervorragende Chance für eine Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und langfristiges Wachstum sein.
Dabei lassen sich die möglichen Chancen in Ad Hoc-Reaktionen und strukturierte Veränderungen unterteilen.
Das 3D-Druck-Unternehmen The FabLab aus Mailand hat beispielsweise auf die Krise reagiert, indem es sehr kurzfristig dringend benötigte und nicht lieferbare Ventile für defekte Beatmungsgeräte erstmalig mittels 3D-Druck produzierte. Oder das Sterne-Restaurant 100/200 aus Hamburg, das innerhalb von zwei Tagen ein Konzept für ein lieferbares „Survival-Paket“ namens Grund-Kiste erarbeitete. Darin sind neben einem fertigen, kurzfristig zu verzehrendem Gericht ein weiteres Essen mit längerer Haltbarkeit, Zutaten für eine Mahlzeit zum selber Kochen und Grundnahrungsmittel wie Wurst, Brot und Butter; plus zwei Flaschen Schaumwein.
Auch für die Akzeptanz der Digitalisierung bietet die neue Situation kurzfristige Chancen. Seit Jahren ist sie in aller Munde, wird aber von vielen Unternehmen bisher nur zaghaft und nur in Teilbereichen eingesetzt. Die Corona-Krise erzwingt aktuell große Schritte in der Digitalisierung. Ärzte haben digitale Sprechzimmer eingerichtet, der Unterricht in den Schulen und Universitäten findet via digitaler Medien statt und zahlreiche Meetings werden aktuell per Videokonferenz in den Homeoffices durchgeführt. Wahrscheinlich in vielen Fällen mit nachhaltigem Effekt, da gelebte und erfolgreiche Praxis das beste Argument für eine Weiterführung auch nach der Krise ist.
Ein aktuelles Beispiel aus meiner Praxis: Ein norddeutsches, weltweit tätiges Maschinenbauunternehmen versuchte seit langem, die regelmäßige Fortbildung und Zertifizierung ihrer vor Ort tätigen Ingenieure zu digitalisieren, scheiterte jedoch an den Widerständen der Betroffenen. Diese betonten stets, dass der persönliche Austausch unverzichtbar sei. Das Unternehmen reagierte in der aktuellen Situation darauf, indem es nicht einfach die Präsenzseminare durch inhaltlich identische Online-Formate ersetzte, sondern kurzfristig ein mehrstufiges Konzept entwickelte. Rein technische Informationen werden jetzt zuerst in Schriftform verteilt und durch Offline verfügbare Videos ergänzt. Dabei zeigte sich, dass kurzfristig von internen Experten erstellte Handyvideos wesentlich besser angenommen werden als die bisherigen teuren Agenturfilme. Im letzten Schritt wurden Peer Groups gebildet, die sich per Videokonferenz über Umsetzungsprobleme und offene Fragen austauschen und diese auch an die Zentrale zur kurzfristigen Anpassung der Schulungsunterlagen zurückspiegeln. Von den Ingenieuren wird der neue Prozess als sehr positiv und zielführend beurteilt.
Die größten Chancen, von der Krise zu profitieren und umfassende Veränderungen zu realisieren, bestehen jedoch über die kurzfristigen Möglichkeiten hinaus. Vor allem in wirtschaftlich bisher erfolgreichen mittelständischen Unternehmen wurden notwendige Anpassungen von Arbeitsweisen, Strukturen, Prozessen und der Unternehmenskultur trotz des Veränderungsdrucks in Richtung Digitalisierung und kürzerer Innovationszyklen teilweise sträflich vernachlässigt.
Zukunftsorientierte Unternehmen können es sich nicht leisten, sich jetzt ausschließlich auf kurzfristiges cost cutting zu fokussieren. Die aktuelle Situation bietet eine hervorragende Möglichkeit, die Krise als Anfangspunkt für umfassendere Veränderungen zu sehen, alte Zöpfe abzuschneiden und mutig den Weg zu mehr Geschwindigkeit und Kundenorientierung zu gehen. Oder prägnanter formuliert: Den Weg zu mehr Agilität.
Agiles Arbeiten ebnet den Weg zu einer deutlich höheren Reaktions- und Innovationsgeschwindigkeit und einer größeren Bereitschaft für Veränderungen. Inzwischen ist agiles Arbeiten in vielen Bereichen der Wirtschaft verbreitet, wird jedoch häufig nur unvollständig und fragmentarisch gelebt. Der Hauptgrund dafür ist, dass für erfolgreiches agiles Arbeiten die Einführung agiler Methoden wie Scrum, Kanban oder Lean Startup nicht ausreicht. Zwar verbessern diese Tools Kommunikation und Flexibilität, doch ohne die dazugehörige Anpassung von Einstellungen und Verhaltensweisen sowie die entsprechenden organisatorischen und kulturellen Veränderungen, sind sie nur begrenzt erfolgreich.
Der wichtigste Hebel liegt in der Veränderung des sogenannten „agilen Mindsets“. Hierin liegen die großen Möglichkeiten, das Mitarbeiterengagement zu erhöhen, Innovationszyklen zu verkürzen, kontinuierliches Lernen zu etablieren und Kundenorientierung organisatorisch zu verankern.
Die wesentlichen Faktoren sind dabei:
• Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation
• dezentralere Strukturen
• neue Führungskultur
• offenes Feedback, Vertrauens- und Fehlerkultur
• kontinuierliche Verbesserung
• konsequenter Kundenfokus
Dies ist kein trivialer Prozess. Er erfordert eine große Bereitschaft, bekannte und in der Vergangenheit erfolgreiche Muster und Verhaltensweisen in Frage zu stellen und wirksam zu verändern. Offenheit, Durchhaltevermögen und vor allem Mut sind dabei entscheidend.
Grundsätzlich gilt, dass Veränderungsprozesse fast immer schmerzhaft sind. Deshalb werden sie in wirtschaftlich stabilen Zeiten oft nicht oder nur inkonsequent angegangen. Aktuell sind sowohl Dringlichkeit als auch Notwendigkeit als unerlässliche Voraussetzungen für größere Veränderungen in weitaus höherem Maße vorhanden. In der Krise sind die Bedingungen deutlich besser, die Organisation konsequent zukunftsfähig zu machen und dabei die Akzeptanz aller Stakeholder zu erreichen. Kein triviales und sehr kurzfristiges Unterfangen, aber ein sehr lohnendes. Die Zeit dafür ist hervorragend. Und die Erfahrung zeigt: Je früher nachhaltige Veränderungen in der Krise initiiert werden, umso erfolgreicher sind sie.
Frank Mohren hat über
20 Jahre Erfahrung als Krisen-
manager, Führungskraft und
Unternehmensberater.
